Advokatbranchen står ved en skillevej

Billede af Martin Lavesen ved Kastellet tæt ved DLA Pipers domicil i København. Foto: Rasmus Lehmann Hylleberg

47% har overvejet at skifte job for at få bedre work life balance.

Sådan konkluderer den årlige brancherapport 'Fremtidens Jurist 2022', udsendt af Karnov Group. Og selv samme rapport peger på, at 61% er klar til at sige nej tak til en forfremmelse, hvis det går ud over deres fleksibilitet. 

Tallene er alvorlige, mener managing partner hos DLA Piper Martin Lavesen. Og derfor kan firmaet nu præsentere en helt ny arbejdstids - og vederlagsmodel, der har til formål at komme de forskellige behov blandt advokaterne til gode. Med tiltaget følger DLA Piper efter Poul Schmith/Kammeradvokaten, der i september præsenterede en lignende model. 

”I bund grund tror jeg, det er en refleksion over, hvad medarbejdere ønsker i dag. De ønsker fleksibilitet, og ønsker ikke et låst 9-19 job. De ønsker at have forskellige muligheder i forskellige dele af livet, hvor der i perioder kan lægges forskellige grader af indsatser. Og vi som arbejdsgivere er også blevet mødt af, at vi står i en situation, hvor vi er nødt til og gerne vil imødekomme de ønsker, der er fra medarbejderne,” siger han til K-NEWS.

For Martin Lavesen er det lidt som at stå ved en skillevej. Hvis firmaet ikke tager nogle nye skridt i forhold til fastholdelse af medarbejdere og rekruttering af nye talenter, så går det ud over sammenhængskraften i firmaet, fortæller han. Og derfor er man nødt til at gå nye veje. 

"Hvis vi ikke gør det her, så er forventningen, at vi vil miste medarbejdere, som vi ikke ønsker at miste. Og selvom det kan koste os lidt økonomisk på den korte bane, så er vi sikre på, at det en god investering på længere sigt. Man kan tale om tre dele af det her – rekruttering, engagement og så fastholdelse. Det skulle gerne ramme alle tre: vi skulle blive mere attraktive som ny arbejdsgiver, vi skulle gerne kunne skabe noget glæde blandt vores medarbejdere og så selvfølgelig fremstå som en sted, man vil blive. ”

Arven efter corona

Pandemien var en katalysator for mange ting. I advokatbranchen kom det for mange som en øjenåbner, at fleksibiliteten måske faktisk var et iboende behov, som mange havde haft, men ikke sagt højt. Og det er på bagkant af denne mere vokale italesættelse af behov, at DLA Piper nu lancerer en ny model for arbejdstid og vederlag. 

"Advokatbranchen som jo ellers er meget traditionelt bundet, og hvor man i gamle dage måske sad og brændte lys af, der fandt vi ud af, at vi godt kunne arbejde meget mere fleksibelt. Og medarbejderne er begyndte også at blive mere vokale om, hvilke behov de har til det at gå på arbejde", siger han og uddyber:

"Under corona så vi næsten ingen opsigelser. Men da landet åbnede op igen, skete der sådan lidt en ketchupeffekt, hvor der var rigtig stor udskiftning af medarbejdere. Og det oplevede vi også."

”Vi går ikke væk fra den debiterbare time – og det er jo en historisk præmis i rådgiverbranchen. Men vi ønsker at give fleksibilitet, som måske kan betyde at vi skal ansætte nogle flere.”

Ifølge DLA Piper kan de tre nye modeller beskrives som følger:

- En model, som imødegår jurister, der prioriterer fast arbejdstid, og for hvem sikkerheden for at kunne gå på et bestemt tidspunkt, er det afgørende forhold.

- En model, hvor friheden til at tilrettelægge arbejdstiden fleksibelt på tværs af uger er den vigtigste faktor, fordi det eksempelvis passer bedst i familier med deleordninger, hvor partneren rejser meget, eller hvor man blot har en ambition om at være en dygtig og værdifuld advokat uden nødvendigvis at skulle arbejde væsentligt mere end normal arbejdstid.  

- En model, som imødekommer og anerkender jurister, der gerne vil have en høj arbejdsintensivitet, fordi det passer til deres ambitionsniveau og / eller giver mulighed for at optimere egen indtjening.

De nye modeller er dog ikke et udtryk for, at man går væk fra den debiterbare time, fortæller Martin Lavesen.

"Vi går ikke væk fra den debiterbare time – og det er jo en historisk præmis i rådgiverbranchen. Men vi ønsker at give fleksibilitet, som måske kan betyde, at vi skal ansætte nogle flere.”

Klienterne først

De nye modeller er dog ikke udtryk for, at alle medarbejdere skal placeres på et af de tre spor. Det er derimod muligheder, som medarbejderne kan afsøge i perioder af deres arbejdsliv, fortæller Martin Lavesen. For i sidste ende har firmaet jo en masse opgaver for klienterne, som skal løses.

"Udgangspunktet er dog, at man ikke har krav på at komme på en af de her nye modeller, for det skal jo gå op for os som virksomhed. Men vi vil selvfølgelig gøre, hvad vi kan, for at imødekomme alles ønsker. Det bliver dog ikke på bekostning af vores forretning. At alle vil arbejde mindre, er dog heller ikke det signal, vi får. Der er stadig dem, der også vil køre fuld fart, og det vil vi fortsat gerne honorere, bl.a. med vores bonusmodel, hvor vi har smidt ekstra penge ind i bonuspuljen til dem, der vil fyre den af. De, der vil arbejde i faste tidsmæssige rammer, de får den samme løn som de ville få i dag, men dem, der arbejder i ydertimerne, dem vil vi gerne honorere ekstra. Og det strider nok lidt med den traditionelle opfattelse i branchen, hvor en advokat tit ikke får overarbejdsbetaling", siger han og uddyber: 

"Vi er lidt på utrådt land -  i sidste ende skal vi jo imødekomme klienternes behov, og vi skal jo finde en balance, så den opgave vi er blevet betroet af klienterne, den også bliver løst af huset. Der kan derfor også være nogle arbejdsområder, som de her nye modeller egner sig bedre til end andre, men nu må vi se, hvordan vi lykkes med det."

Kulturtimer og den ekstra skalle

Med den nye model følger også et nyt krav om kulturel involvering i firmaet. Eller rettere sagt, hvad der svarer til knap fire timer om ugen for alle medarbejdere. DLA Piper kalder det kulturtimer. Og det er et forsøg på at fastholde en kultur, hvor den øgede fleksibilitet ikke sker på bekostning af den sociale sammenhængskraft.

"Vi har også i erkendelse af, at vi har forskellige modeller og for at sikre, at vi alle sammen er på samme hold, indført et krav om 200 kulturtimer. Alle, lige meget hvordan man er ansat, skal engagere sig i det kulturelle 200 timer om året. Og det er et krav for at sikre den sociale lim i firmaet. Det bliver egentlig modtaget rigtig fint – for det er jo også en erkendelse af, at jo mere fleksibilitet, du har, og jo mere du arbejder hjemmefra, jo mindre tilknytning til firmaet kan du opleve, hvis du ikke investerer i at være en del af fællesskabet. Og vi mener, at det sociale er vigtigere end nogensinde, da det er det, der differentierer os fra de andre kontorer", siger Martin Lavesen og uddyber, at kulturtimer for eksempel kan dækkes ved at deltage i julefrokoster, firmaarrangementer eller større firmature. 

Firmaet har som det sidste også indført et øget incitament til at skabe udvikling i de enkelte afdelinger, fortæller Lavesen.

"Og så har vi indført godkendte værdiskabende timer. Vi afsætter en vis timepulje om året, og dem får afdelingerne lov at disponere over. Det kunne være til legaltech eller pro bono-projekter, og det belønner vi så på samme måde, som hvis det var debiterbare timer. Men det skal selvfølgelig være godkendt af lederen. På den måde vil vi på sin vis være klienter hos os selv og det skal medarbejdere, der arbejder med godkendte projekter, belønnes for."

Hos Djøf Advokat ser man positivt på de nye modeller fra DLA Piper, lyder det fra formand Rasmus Thingholm:

”Det er positivt, at der synes at være en større åbenhed om, hvordan man honorerer sine medarbejdere. Så er der en også klar forventningsafstemning mellem advokatfirmaerne og medarbejdere, således at medarbejderne ikke selv skal tage initiativ til at gennemføre en individuel forhandling for at kunne få tingene til at hænge sammen.”

”Det skulle undre mig, om de andre store advokatkontorer ikke også sidder og kigger indad og tænker: ‘Vi skal altså ikke være dem, der står tilbage på perronen, når toget kører’.”

I forhold til kravet om kulturtimer er Rasmus Thingholm dog lidt mere tilbageholdende. For nok er det positivt at støtte op om kultur og udvikling, men han er usikker på, hvorvidt både værdiskabende timer og kulturtimer blot lægges oveni de timer, som medarbejderne så arbejder fast, og så man jo lige vidt, siger han. 

"Det er jo ikke det første kontor, hvor jeg har hørt om kulturtimer eller andre steder interne timer. Jeg ser det umiddelbart som et registreringskrav og ikke et timekrav, men det er klart at hvis man lægger det oveni de 37 timer, så det er det jo pludselig over 40 timer. Det er jo positivt, at man indsætter kultur som et arbejdsparameter, men der er lidt usikkerhed om, om det er timer der skal lægges oveni de faste timer, og i øvrigt om det bliver honoreret i forhold til de modeller der her præsenteres."